Iga organisatsioon vajab, et seatud oleksid eesmärgid, rakendatud strateegiad nende täitmiseks ning õiged mõõdikud tulemuste mõõtmiseks ja edasiste otsuste tegemiseks.

Kuna erasektor on enamasti see, kus püütakse kasumit ning kesksel kohal on kliendid ja konkurents, siis tihtipeale eeldatakse, et võtmemõõdikute süsteem ehk KPI-d ja ärianalüüs kehtib vaid erasektoris. Kuigi avalikus sektoris on enamasti teised eesmärgid ja erinevad on ka viisid nendeni jõudmiseks (näiteks teadlikkuse tõstmine prügi sorteerimisest), on siiski vaja ka neid tegevusi ja eesmärke mõõta. Seda eelkõige seetõttu, et me teaksime, kas meie valitud suunad on õiged ning kuidas edaspidi veelgi paremini teha.

Aruanded kui parimad mõõdikud?
Senimaani kõlanud jutt on ilmselt arusaadav kõikidele ja tahetakse kindlasti väita, et „Meie siin ministeeriumis mõõdame kogu aeg enda tulemusi ja analüüsime tehtut.“ Jah, me ei vaidlegi sellele vastu, aga esile tuleb tuua, et tihtipeale peituvadki vead mõtteviisis „analüüsime tehtut“. Loomulikult on vaja mõõta tehtud kampaania edukust, aga organisatsiooni enda edasiarenguks on sellest vähe.

Avaliku sektori peamised murekohad ongi suures aruandluses ja analüüsis, mida tehakse tagasiulatuvalt. Liiga palju kiputakse tulemuslikkust mõõtma dokumendi mahu, mitte konkreetsete näitajate kaudu. Probleem kerkib juba seal, et analüüsid on subjektiivsed ja tulemused sõltuvad tihtipeale sellest, kellele analüüsi kirjutatakse. See aga tingib selle, et mõõdetakse neid tegevusi, mille kaudu saab juhtkonnale näidata, et me oleme oma tööd hästi teinud. Seega on aruandluse suund pigem juhtkonna meelehea suunas, mitte kriitilise analüüsi suunas. Mis kasu on meil tohutu mahukast aruandest, mis ütleb „oleme juhtimises õigel teel“, kui reaalsuses ei teata isegi organisatsiooni sees, mis see õige tee on ja millega seda mõõta.

Milliseid mõõdikuid kasutada?
Võtame lihtsa näitena näiteks suure organisatsiooni sisekommunikatiivse probleemi. Organisatsioon on suur ja killustunud, kuid organisatsiooni juht soovib olukorda parandada ning muuta töökeskkonda paremaks. Selle mõõdikuna kasutatakse enamasti rahuloluküsitlust (ehk sisekommunikatsiooni uuringut), mis on taaskord analüüs, mitte võtmemõõdik organisatsiooni soorituse mõõtmiseks. Üks võimalikest võtmemõõdikutest on siinkohal näiteks hoopis juhtkonnale laekunud kaebuste arv nädalas/kuus. See annab organisatsioonis toimuvast palju selgema pildi kui mahukas analüüs. Kui pöördumiste arv on suur (KPI on pöördumiste arv), siis organisatsiooni töötajad ei ole oma töökohaga rahul (kriitiline edutegur), mistõttu ei saa saavutada organisatsiooni eesmärki olla hea sisekliimaga ettevõte. Sellist valemit saab kasutada näiteks ministeeriumide puhul, kus koos hallatavate allasutustega on töötajaskond tihtipeale väga suur.

Võtame veel ühe näite. Kui tegemist on organisatsiooniga, mis reguleerib taaskasutuse propageerimist, siis on vähe kasu sellest, kui 5 aastat kestnud projekti lõpus esitatakse analüüs, kus on kirjas üks kahest järgmisest variandist:

  1. Projekt lõppes edukalt
  2. Projekt ei lõppenud edukalt

Hoopis olulisem on kogu selle 5-aastase projekti vältel mõõta tulemuste saavutamist, et siis koheselt neile reageerida ja tagada see, et 5 aasta pärast saab igal juhul öelda, et „Projekt oli edukas“. Kui võtmemõõdikuks võtta näiteks „Prügisorteerimist soodustavate konteinerite arv majapidamise kohta“, siis seda saab mõõta jooksvalt ja kui on näha, et majapidamiste arv ei kasva, on selge, et just sinna on vaja suunata enam teavitustegevust.

Eelneva jutu ilmestamiseks ja kokkuvõtteks üks lihte mõte: samamoodi nagu ei saa eeldada, et inimesed ostavad sinu kaupa ilma seda reklaamimata, ei saa eeldada ka, et avalikus sektoris saavutatakse edukaid tulemusi ilma neid mõõtmata!


Võtke ühendust

Veel teenuseid